De dynamiek van veranderen
Het huidige tijdperk van wereldwijde concurrentie, innovatie, digitale transformatie en maatschappelijke disrupties maakt dat organisaties in een constante staat van transitie verkeren. De voortdurende aanpassing aan veranderende omstandigheden kan niet alleen organisaties hervormen, maar ook de psychologische contracten van werknemers op de proef stellen aangezien deze veranderingen de aanzet geven voor werknemers om hun psychologisch contract opnieuw te evalueren en te herdefiniëren.
Het psychologisch contract is een belangrijk element van de arbeidsrelatie omdat het de wederzijdse verwachtingen en verplichtingen tussen organisatie en werkgever omvat. Het vormt het mentale schema van de uitwisselingsovereenkomst waarmee werknemers hun dagelijkse werkomgeving beoordelen. Als een werkgever bijvoorbeeld tekort lijkt te schieten in het nakomen van zijn verplichtingen, kan dit ertoe leiden dat een werknemer een psychologisch-contractbreuk ervaart. Een dergelijke psychologisch-contractbreuk heeft negatieve gevolgen voor de houding en het gedrag van werknemers. Verminderde organisatiebetrokkenheid, lagere motivatie, een hogere intentie tot verloop, absenteïsme, verminderd ‘extra-rol’ gedrag, lagere werktevredenheid, lagere prestaties, protest en onachtzaamheid en zelfs contraproductief werkgedrag of sabotagepogingen kunnen voortkomen uit een geschonden psychologisch contract.
In tijden van verandering is het risico van een breuk in het psychologisch contract groot. In de huidige turbulente en steeds veranderende werkcontexten is psychologisch contractonderzoek daarom wellicht belangrijker dan ooit.
Hoewel er veel onderzoek is gedaan naar de effecten van een breuk in het psychologisch contract, is er weinig bekend over de manier waarop een contractbreuk zich ontwikkelt. Bovendien wordt in veel studies psychologisch-contractbreuk geoperationaliseerd als een geïsoleerd incident, een simplistische oorzaak-gevolgrelatie, terwijl in de huidige veranderende werkcontexten psychologische contracten continu worden verstoord, heronderhandeld en aangepast. Daardoor heeft men onvoldoende het proces kunnen vaststellen dat leidt tot contractbreuk. In algemene zin is onderzoek naar de dynamiek van psychologische contracten vooralsnog schaars en wordt psychologisch-contractbreuk zelden procesgericht onderzocht.
Met mijn promotieonderzoek Triggers at Work heb ik conceptueel en empirisch bijdragen aan het groeiende begrip van de dynamische aard van psychologische contracten. Daarbij ga ik verder dan het idee dat contractbreuk een incidentele gebeurtenis is door de intra-individuele processen en de onderliggende mechanismen te bestuderen die het proces in gang zetten dat leidt tot (percepties van) contractbreuk. Dit geeft een vollediger beeld van de dynamiek van de psychologische contractuitwisseling en biedt inzichten waarmee organisaties actief een psychologisch contract met hun werknemers kunnen opbouwen en herstellen, zelfs in turbulente, veranderende contexten.
Onderzoeken
Om de dynamiek van veranderen te onderzoeken heb ik verschillende studies uitgevoerd die ieder een aspect van het proces van psychologisch-contractbreuken belichten.
De belangrijkste bevindingen zijn:
Triggers voeden de dynamiek van het psychologische contract.
In mijn onderzoek introduceerde ik het concept van triggers, gekoppeld aan neurowetenschappelijke inzichten en selectieve aandachtstheorie, om te kunnen onderscheiden wanneer (dagelijkse) prikkels veranderen in triggers met het vermogen om het psychologische contract te activeren. Triggers zijn die geselecteerde stimuli die de aandacht voor psychologische contractvoorwaarden activeren en kunnen leiden tot percepties van schending als gevolg van een iteratief proces van verstoren, beoordelen en verwerken. Het gaat daarbij om veel verschillende en in de tijd verspreide maar samenhangende triggers uit verschillende bronnen die als geheel het psychologisch contract beïnvloeden. Triggers kunnen negatief, positief en hybride zijn en de verschillende dimensies van het psychologisch contract activeren. De veertien onderscheiden soorten triggers hebben een verschillend gewicht en kunnen het contract in meer of mindere mate verstoren. De snelle opeenvolging van triggers maakt het een bijna continu proces, dat leidt tot fluctuerende contractevaluaties. Daarmee wakkeren triggers de dynamiek van het psychologische contract aan.
Aanjager van contractbreuk is de onderlinge verbondenheid van triggers.
De bevindingen in de onderzoeken laten zien dat triggers een blijvend effect hebben op het psychologisch contract en dat de ervaring van een verstoring niet noodzakelijkerwijs verankerd is in één specifiek moment, maar gevormd kan worden door een keten van verbonden triggers. Deze onderlinge verbondenheid van triggers is de drijvende kracht achter het uiteindelijke ontstaan van contractbreuk: vanwege de slepende aard van de triggers kan hun impact veel langer duren dan het specifieke geïsoleerde moment waarop de trigger wordt ervaren. Dit zet de arbeidsrelatie onder druk en kan het besef van contractbreuk versterken. De waargenomen verbondenheid tussen triggers lokt negatieve emoties uit, waardoor werknemers gevoeliger worden voor toekomstige triggers, wat uiteindelijk leidt tot de perceptie van psychologisch-contractbreuk. Bovendien kunnen toekomstige triggers prioriteit krijgen in termen van aandacht als gevolg van selectie op historische basis: een trigger kan bewuste aandacht oproepen voor het psychologisch contract als gevolg van vergelijkbare triggers die eerder werden opgeslagen en gemakkelijk toegankelijk zijn gebleven. Na verloop van tijd leidt dit tot een opeenstapeling van (onderling verbonden) triggers die, ook al treden ze niet-lineair op, de persoonlijke tolerantiegrens van een individu kunnen overschrijden en vervolgens resulteren in de perceptie van psychologisch-contractbreuk. Hiermee werpen ze een nieuw licht op het intra-individuele proces: ze duiden wat er gebeurt binnen die “grenzen van tolerantie”. Het is immers binnen deze grenzen dat onderling verbonden triggers manifest worden in een voortdurende (accumulerende) fluctuatie van psychologische contractevaluaties en uiteindelijk de oorsprong vormen van breuk.
Contextuele factoren zijn van belang.
Uit de onderzoeken blijkt dat de organisatie niet beschouwd kan worden als één enkele partij bij het psychologisch contract, maar dat verschillende actoren binnen de organisatie verschillende boodschappen naar werknemers sturen: een vruchtbare context voor het proces van psychologisch-contractbreuk. Een trigger door acties van één partij kan de kans vergroten dat er een andere trigger ontstaat, zelfs van een andere partij. Veertien categorieën van triggers zijn geïdentificeerd die zo het psychologisch contract van een werknemer kunnen verstoren, niet alleen via hoger management of (directe) leidinggevenden, maar ook via teamgenoten en collega’s en zelfs de werknemers zelf. Er zijn ook verschillen in impact tussen triggers van verschillende partijen, vooral als het gaat om de rol van directe collega’s, zowel in positieve als negatieve zin. Dit netwerk van organisatorische relaties is echter een onderbelicht maar belangrijk aspect bij veranderen. De onderzoeken werpen niet alleen licht op de uitwisseling tussen leidinggevende en werknemer, maar ook op het belang van de verbinding en interactie met alle andere partijen binnen de organisatie. De beoordeling van triggers geschiedt bijvoorbeeld op basis van deze onderlinge relatie. Het laat zien dat sociale netwerken een belangrijke rol spelen bij het behouden van een sterk psychologisch contract.
In de praktijk
De onderzoeken hebben een aantal inzichten opgeleverd die leidinggevenden kunnen helpen gezonde arbeidsrelaties, en daarmee veranderingen, te faciliteren. Belangrijk bij het voorkomen van psychologisch-contractbreuk is het inzetten van strategieën en interventies om het cumulatieve en verstorende effect van onderling verbonden triggers te de-escaleren. Leidinggevenden moeten zich niet alleen richten op de huidige situatie, maar ook rekening houden met de geschiedenis van eerdere verstoringen die het psychologisch contract kunnen activeren. Niet alleen gericht zijn op actuele veranderingen, maar ook gesprekken aangaan over de oorsprong van eventuele spanningen. Het onderzoek heeft ook aangetoond dat positieve triggers een positief effect hebben op het psychologisch contract en kunnen fungeren als buffer tegen de spanning die negatieve triggers veroorzaken. Interventies gericht op het stimuleren van deze positieve triggers, zoals organisatorische steun (bv. waardering voor de bijdrage van de werknemer), ondersteuning van de vakbekwaamheid (bv. aanbieden van training of coaching) of activiteiten die leiden tot het ervaren van sociale steun (bv. teambuilding) kunnen helpen bij het verminderen van opgebouwde spanning en het minimaliseren van het risico op psychologisch-contractbreuk.
Om het cumulatieve effect van triggers te de-escaleren, moet de focus niet alleen op individueel niveau liggen, maar ook op groepsniveau, waarbij bijvoorbeeld sociale steun van collega’s een groot positief effect heeft en een gebrek aan samenwerking een negatief effect kan hebben. Leidinggevenden die op de hoogte blijven van team- of afdelingspercepties over de vervulling van beloften zijn beter in staat een beginnende schending te voorspellen, en kunnen ook indirect de percepties van werknemers beïnvloeden door gerichte groepsinterventies. Het begrijpen van het netwerk van relaties dat het psychologisch contract ondersteunt, geeft leidinggevenden een kader waarbinnen interventies kunnen worden toegepast om een wederzijds productieve relatie met werknemers te ondersteunen en psychologisch-contractbreuk te voorkomen.
Mijn onderzoek reikt daarmee waardevolle handvatten aan om psychologische contracten te beschermen of te herstellen, en zo bij te dragen aan het succesvol realiseren van veranderingen.
Wil je mijn publicaties lezen of een workshops hebben, klik op een van de onderstaande buttons.
